人性化管理使企業走向強大
發布日期：2007-07-13 瀏覽次數：195
所謂人性化（huà）管（guǎn）理，就是（shì）一種在整個企業管（guǎn）理（lǐ）過程中充分注意人性要素，以充分（fèn）開掘人的潛能為已任的管理模式，至於（yú）其具體內容，可以（yǐ）包含很多的要素，如對人的（de）尊重，充分的物質激勵和精神（shén）激勵（lì），給人提供（gòng）各種成長與發展機會，注重企業與個人的雙贏戰（zhàn）略，製訂員工的生涯規劃，等等。
注重員工的潛能開發，是提高員工素（sù）質（zhì）的一個根本途徑。企業的管理（lǐ）者好比是一個建築師，他善於因材施用，將各不相同不（bú）完美的人像石頭似（sì）的（de）精心安排（pái），砌成堅固的房子，即將（jiāng）各自的優缺（quē）點，相互取長補（bǔ）短，相得益彰，又能因此組合出萬（wàn）千風景的圖（tú）案，管（guǎn）理（lǐ）者（zhě）的才能在（zài）這裏便是珍貴的凝聚劑。
進一步說，企（qǐ）業的經營者又好比（bǐ）是一個球（qiú）隊的教練。他必須具備：合理觀念，知已知彼，甚至要知道整個戰局的（de）發展；合（hé）理調配使用本組織的資源，讓每個成員都在合適的崗位上（shàng）得到表現的機會；善於對各成員給予相應（yīng）的指導和幫助。員工（gōng）的素質對於企業（yè）來講至關（guān）重要，因此，現今不少企業便將人事部改為（wéi）“人事培訓部”一改過去（qù）忙於員工（gōng）的調進調出的作法，將各層次員工的培訓作為人事部的主要工作。
一些公司（sī）認為，提（tí）高員工的能力便是最好（hǎo）的（de）善待員工，他們將目標確定為讓每個員工在本企業工作三、五年之（zhī）後，能力和實力都能躍上一個台（tái）階，員工在這裏感（gǎn）受的是不努力就會落伍的壓力，而不是感受到（dào）企業搖搖欲墜即將破（pò）產的恐懼。員工的成長是企業成（chéng）長最好的推動（dòng）力。企業對有一定才幹的員工因才施（shī）用，讓員工（gōng）在企業中找到自己的歸屬感和成就感，也就增強了企業的穩定性，從而（ér）降低企業的人力資源成本，提高人力資源的使用效率和效益，營盤建在穩固的基礎上總（zǒng）比建（jiàn）在流沙上強，還有的企業對招聘人員動則就是要求“碩士以上學曆”，卻不顧企業所提供的（de）崗位是否需要這麽高的學曆，一來造成人才的浪費，二來“大材小用”，也難以留住人才，其結（jié）果是人事部瀕於刊登招聘廣告，人員依然是來了一撥又走了一撥。因此，要真正實行人性化管理就必須花大力氣加強人力資源開發，夯實企業的人力資源基礎。
“員工也是上帝”是（shì）人性化管理理念的本質體現，現代西方企業管理學（xué）家近期推出了（le）一個頗具新意的觀點，認為企業（yè）有兩個“上帝”；一個是顧客，另一個是員（yuán）工。美國羅森布魯斯旅遊（yóu）公司更（gèng）是標新立異，獨樹一幟，大膽提出了“員工第（dì）一，顧（gù）客第二”的口號（hào），並將其確定為企業的宗旨付諸實施，傳（chuán）說公司在短短的十餘年（nián）時間便躋（jī）身於世界三大旅（lǚ）遊公司的行列（liè）。通常我們就想著顧客（kè）是產（chǎn）品的購（gòu）買者，能（néng）幫（bāng）助企業實現利（lì）潤（rùn），所以隻承認（rèn）顧客是上帝。在很多企業看（kàn）來，員工算什麽？不就是一個雇傭者（zhě）嗎？我出錢，你幹活，天經地義，互不相關。可是西方人已注意到了員工（gōng）的重要性，意識到了員工隊伍的穩定，創造（zào）性（xìng）的大小，素質（zhì）的高低，凝聚力的強弱深刻影響著企業的效益和發展。
對於企業來說（shuō），員工隊伍的穩（wěn）定可以說是效益穩定的一塊基石。頻繁的進進出出的，實際（jì）上付出最大機會成本的，還是（shì）企業，或者（zhě）說，員工有（yǒu）可能找到一家適合自己發展的（de）企業。而企業要是不內在地包蘊著重視（shì）員工的理念（niàn），那它就永遠也不會擁有真正屬於（yú）自己的員工。員工需要激勵，這種激勵一方麵當然是精神上的，但物質激勵（lì）在現實工作中往往能發揮更直（zhí）接的作用（yòng）。企業有時（shí）候過高地估計了員工（gōng）的思想境界。認為員工提出福利待遇方麵的要求是過分的，這無疑是戴著“老眼鏡”在看問題，調查表明，員工跳槽的（de）原因中“工資待遇（yù）低”仍屬第一，一個人放棄行政機關穩定的生存方式（shì）來到企（qǐ）業，說（shuō）是因為淡泊金錢（qián），那是自欺欺人。人要實現自己的價值，要開掘自己的潛能，所（suǒ）有的這些都必須以物質要求的滿足為基（jī）礎，況且（qiě），給員工的福利待遇不是（shì）企業的施舍，而是員工的應（yīng）得，或者說是員工付出勞動的報酬。
擺正了企業與員工的（de）位置，才有人性（xìng）化管理可（kě）容。人（rén）性無管理最起碼的要求，就是要將人（rén）當人看，先有將員工當人看，才有將員工當（dāng）上帝看。管理者如果在一般員工麵前缺乏平等意識，不給予員（yuán）工關懷、理解，讓（ràng）員工參（cān）與企業的管理，而是對員（yuán）工不（bú）屑一顧（gù），這種（zhǒng）企業就會缺乏凝聚力（lì），缺少形成核力的基礎。當然，說管理者（zhě）與一般員工的平等並非要求二者什麽都（dōu）一樣，重要的是要有平等意識，要尊重（chóng）員工（gōng），將員工當回事。比方說，時下不少企業采取的“重管理（lǐ）幹部，輕一般員（yuán）工”的策略，就應把（bǎ）握好“度”。如果員工深感企業將他們不當回事，人心就渙（huàn）散，組織就（jiù）會解體。
對員工最好的獎賞莫過於重用員工。員工通常具（jù）備多種（zhǒng）潛能，這些能量能否全部釋放出來，就看你給不給機會，獨具慧眼的領導往往不是等到員工具備各種能力時才去用他，而是隻要（yào）他具備基本素質，就給他職位、責任、壓力，讓他在管理實踐中磨練，在磨練中展示各種潛能，提高管理技（jì）能。我們常常會發現這樣（yàng）的事實，在人才們幹出驚天動地的事情之前，他們都於常人相差無（wú）幾，但隻要一有合適的機會，他們就會一鳴驚人，所以（yǐ）領導（dǎo）如何發現人才，使用人才，不光影響到個人成長，更會關（guān）係到組織的發（fā）展。不能否（fǒu）認，錯用一個員工的負麵影響是巨（jù）大的，在員工眼裏，如果該用的沒用，不該用的（de）用了，那就是用人的機製（zhì）有問題，大（dà）家所懷疑的就不是（shì）所用的員工，而是所在的企業。對於企業（yè），如果員工感受不到管理（lǐ）機製的規範性與合理性，看（kàn）不到自己的發展前途，那（nà）這個企（qǐ）業也就毫無發展前景而言（yán）。這種企業如果（guǒ）不加以全麵改造或徹底修（xiū）整，就會陷入深（shēn）重的危機（jī）而難以自拔。
退一萬步說，說用（yòng）的人沒用，讓（ràng）他跑到競爭對手那邊去了，甚至在那裏成（chéng）了一名骨幹，它（tā）不等於多（duō）樹了一個“敵人”，比方說，如果當年比（bǐ）爾·蓋茨第一次到IBM公司時，IBM不是隻（zhī）答應（yīng）使用這位年輕人的知識產權，而是趁其羽翼未豐，及時收編到自己的旗下，那麽相信IBM的曆史與世界電腦市場的（de）競爭將會是另外一種格局。如果那樣的話，IBM還會像今天這（zhè）樣每況愈下嗎？還（hái）會有一個咄咄逼（bī）人的微（wēi）軟公司攪（jiǎo）得IBM寢食難安嗎？事實往往就是這樣無情，你放走了一個人才，你的曆（lì）史或許就會被這個人改寫，至少可以說你（nǐ）就多（duō）了一個競爭對手。
隻有企（qǐ）業視員工為上帝，員工才會視企業為家園。
